Certains centres de support (informatique ou organisationnel) utilisent un indicateur unique pour mesurer l’efficacité des tickets traités : le Golden Ticket. 

Il combine trois critères simples : une résolution en moins de 24 heures, sans escalade au niveau 2, et sans aller-retour avec le demandeur. À lui seul, il traduit la qualité du diagnostic initial du support, la pertinence de la réponse et l’autonomie des équipes. 
Derrière sa simplicité apparente, ce type d’indicateur pose une question centrale : que cherche-t-on vraiment à mesurer au support ?

1/ Pourquoi un indicateur unique peut faire la différence ?

Dans les environnements de support, mesurer la performance est à la fois indispensable et piégeux.
On veut objectiver l’activité, détecter les dérives, améliorer la qualité. Mais les indicateurs classiques – taux de résolution, délais moyens, taux d’escalade, satisfaction client – finissent souvent par s’accumuler sans donner de signal clair. On multiplie les axes d’analyse, on alimente des tableaux de bord complexes, et chacun y lit ce qu’il veut.

Or, pour les équipes terrain comme pour les managers, ce qui compte vraiment se résume souvent à une question simple : le client a-t-il obtenu une réponse rapide, correcte, sans frictions inutiles ?

C’est là qu’un indicateur unique peut faire la différence. Non pas un KPI marketing ou une note moyenne agrégée, mais un critère binaire, exigeant et clair.

Par exemple : le Golden Ticket -> résolu en moins de 24 heures, sans escalade, et sans aller-retour avec le demandeur ? Bien sûr la troisième condition inclue sans réouverture.

Quand ces trois conditions sont réunies, on peut considérer que le support a rempli pleinement son rôle. Le diagnostic a été bien posé, le traitement rapide, le client satisfait immédiatement. C’est cette logique que certains résument dans un indicateur unique : le Golden Ticket.

2/ Le concept du Golden Ticket

Le Golden Ticket repose sur une idée simple : définir ce à quoi ressemble un ticket bien traité, du point de vue du support comme du client. 
Ce ticket “idéal” respecte trois critères simultanément : il est résolu rapidement, sans escalade, et sans aller-retour avec le demandeur. Chaque critère est significatif en soi, mais c’est leur combinaison qui donne tout son sens.

Le premier critère – un traitement en moins de 24 heures – valorise la réactivité. 
Il ne s’agit pas simplement de fermer un ticket vite, mais d’éviter qu’il s’éternise ou qu’il passe entre les mailles du suivi. Dans la pratique, ce délai implique que l’équipe support ait les moyens, les compétences et la capacité de priorisation pour répondre sans attendre.

Le deuxième critère – l’absence d’escalade – souligne l’autonomie du niveau 1. 
Il ne s’agit pas de retenir artificiellement les demandes dans l’outil ITSM/ESM, mais d’outiller et de former les agents pour qu’ils puissent résoudre le maximum de situations eux-mêmes. Cela suppose un périmètre d’action clair, une base de connaissances accessible, et une confiance dans la capacité de décision des opérateurs.

Le troisième critère – l’absence d’aller-retour avec le client – met en lumière la qualité du diagnostic initial. 
Si le besoin est mal compris, si la réponse est incomplète ou floue, le client invalidera la résolution. Cela allonge les délais, dégrade la perception du service, mobilise de nouveau les équipes. 
À l’inverse, un ticket bien qualifié, bien traité, clos de manière optimale le ticket ; qui ne reviendra pas au bureau Support.

Ce qui fait la force du Golden Ticket, c’est justement l’effet cumulatif de ces trois conditions. Un ticket rapide mais escaladé n’est pas “golden”. Un ticket résolu par le N1 mais avec trois relances client non plus. On ne peut compenser un défaut par une autre dimension. L’indicateur n’est pas une moyenne, c’est un filtre exigeant.

Et c’est cette exigence qui change la donne ! 
Pour viser un maximum de Golden Tickets, les équipes doivent s’appliquer dès la prise en charge. Cela pousse à structurer l’unique point de contact visé (on parle de « touchpoint » avec le client), à capitaliser sur les cas déjà rencontrés, à éviter les réponses évasives ou techniques déconnectées du besoin réel. L’objectif n’est plus de clôturer à tout prix, mais de résoudre juste et efficace, du premier coup.

Cette approche valorise le rôle du support de niveau 1, souvent cantonné à l’exécution. 
Ici, c’est lui qui détient la clé de la performance globale. Cela renforce la responsabilisation des équipes, la gouvernance, la montée en puissance, et in fine, la qualité perçue par les utilisateurs.

Moins de frictions, plus de fluidité, moins d’enlisement des tickets et habituels ping-pong. Nous sommes gagnants à tous niveaux.

3/ Limites et points de vigilance

Un indicateur unique comme le Golden Ticket donne un cap clair, mais ne dit pas tout.

Il ne tient pas compte du contexte : charge ponctuelle, saisonnalité, complexité des demandes, hétérogénéité des profils utilisateurs. Un tableau de bord purement fonctionnel (orienté seulement Support), sans mise en situation, peut induire une lecture erronée ou des objectifs inadaptés.

Autre limite : l’indicateur peut provoquer des comportements d’optimisation artificielle.

-> Éviter l’escalade coûte que coûte, c’est parfois ignorer un problème plus structurel.

-> Chercher à répondre sans échange, c’est parfois prendre le risque de mal comprendre.

À trop viser le “golden”, on peut perdre de vue la finalité : résoudre durablement, pas juste répondre rapidement.
Pour éviter ces dérives, le Golden Ticket doit s’appuyer sur un socle solide. 
Il ne peut produire ses effets que si les fondamentaux sont en place : une base de connaissances fiable et partagée, des outils qui facilitent la prise de décision, un accompagnement régulier des agents pour monter en compétence. La formation continue, la capitalisation sur les cas complexes, la capacité à améliorer les scénarios de résolution font partie intégrante du dispositif.

En clair, l’indicateur n’est pas une solution en soi. C’est un révélateur. 
Il indique la capacité du support à fonctionner de façon fluide et autonome, mais il ne remplace ni le pilotage stratégique, ni le suivi qualitatif : c’est un point d’équilibre à viser.

3/ Conclusion

Un indicateur comme le Golden Ticket reflète une certaine maturité dans la façon de penser le support : une culture du diagnostic rigoureux, une attention portée à la fluidité, une exigence de qualité à tout instant. Il recentre les équipes sur la valeur produite, pas sur l’effort fourni.

Dans cette logique, le support n’est plus un simple centre de coûts ou de traitement. Il devient un levier opérationnel, capable de contribuer à l’efficacité globale de l’organisation, à condition d’être outillé, écouté et structuré pour agir en autonomie.

Ce type d’indicateur permet de réconcilier des dimensions trop souvent opposées : la performance individuelle (faire juste dès le départ), la performance collective (limiter les rebonds et les escalades), et l’expérience utilisateur (obtenir une réponse claire, rapide, définitive).

En fixant une cible simple mais exigeante, il aligne les efforts sur ce qui compte vraiment.