Fin 2020, au terme d’un travail approfondi sur sa marque et sa mission, izencia a adopté la méthode OKR-- Objectives and Key Results -- afin d’aligner ses collaborateurs sur des objectifs communs et de renforcer ainsi leur sentiment d’appartenance. Trois ans après le lancement de cette démarche, quels sont les enseignements qu’en tirent les intéressés, l’apport pour l’entreprise et les facteurs de réussite ?
Comme aime le dire Roger Idiart, CEO d’izencia, le XXIe siècle a véritablement commencé en 2020 : « la covid a été un point de bascule pour beaucoup d’organisations. Après l’expérience très particulière du premier confinement, il m’a paru évident que quelque chose devait changer dans les façons de travailler et de « faire entreprise ». C’était d’autant plus nécessaire qu’izencia n’avait que six mois d’existence sous ce nom. Notre nouvelle identité et notre mission de « diffuseur de sérénité numérique » devaient s’incarner non seulement dans nos offres de services et le parcours proposé à nos clients, mais aussi dans nos modes de management et de fonctionnement internes. »
Les premiers jalons de ce changement ont été posés en juin 2020 lors d’un séminaire où l’idée d’un management par les actions s’est imposée, ainsi que la mise en place de nouvelles règles visant à installer ce mode de management dans un contexte de généralisation du télétravail. Précisément parce que les équipes n’étaient plus constamment réunies dans les locaux, il fallait trouve rune méthode permettant à chacun de s’impliquer, quel que soit son poste, afin d’avancer collectivement sur des sujets d’intérêt général pour l’entreprise et la concrétisation de sa mission.
Dans toute entreprise, il y a une multitude de sujets auxquels on sait que l’on devrait s’attaquer et auxquels on ne s’attaque pas vraiment -- faute de temps, parce que d’autres priorités surgissent sans arrêt, parce que personne n’en porte réellement la responsabilité… « En me penchant sur la méthode OKR, j’y ai vu le moyen d’éviter ces écueils grâce à un cadre favorisant l’implication et la prise de responsabilité individuelles sur des objectifs partagés, explique Roger Idiart.
Développée dans les années 1970 par Andy Grove chez Intel, la méthode OKR – acronyme de Objectives and Key Results – a été adoptée par de nombreuses entreprises, dont Google, pour assurer l’alignement de l’ensemble des collaborateurs avec la stratégie globale de l’entreprise, déclinée en objectifs précis et mesurables. Ce n’est pas un hasard si les OKR ont bénéficié d’un regain de popularité pendant la période du covid : les entreprises ont cherché à pallier la désorganisation due à la pandémie et à prévenir les risques de désalignement aggravés par les situations de télétravail. « Mais si beaucoup se sont alors lancés dans les OKR, force est de constater que peu ont persévéré, car la méthode est beaucoup plus exigeante qu’il n’y paraît. Pour que les OKR deviennent partie intégrante du fonctionnement d’izencia, il fallait en premier lieu que tout le monde en comprenne les principes, les finalités et les implications. C’est pourquoi, avant le lancement officiel de la démarche en décembre 2020, nous avons organisé plusieurs séminaires auxquels toutes les équipes des fonctions support et de Serenitech ont participé. »
Pour que la démarche OKR porte ses fruits, il est indispensable de préciser ce que recouvre les deux principaux termes :
- « Objectives »désigne sans surprise les objectifs que l’on se donne, c’est-à-dire ce qu’on veut accomplir dans un délai donné. Ces objectifs doivent être explicites, s'inscrire dans une temporalité définie et, bien sûr, être articulés avec les orientations générales de l’entreprise. Ils peuvent concerner tous types de sujets : l’organisation et les conditions de travail, le développement de l’activité, la relation client, la marque employeur, la politique RSE…
- Les « Key Results », ou résultats clés, ne sont pas tant des indicateurs de résultat ou de performance que des jalons significatifs permettant de mesurer le chemin parcouru pour atteindre un objectif particulier. La règle est de définir pour chaque objectif entre 3 et 5 « KR », sans tomber dans le piège consistant à en faire des « sous-objectifs ». De l’avis des personnes impliquées, formuler des KR pertinents pour chaque objectif est une des étapes les plus exigeantes de la démarche.
Dans le cas d’izencia, les objectifs sont proposés chaque trimestre par la direction. Chaque objectif est attribué à une équipe dont les membres appartiennent à différents services afin de casser les silos et favoriser une approche transverse des sujets traités. C’est également la direction qui désigne pour chaque équipe un « team leader », chargé d’animer et de coordonner les travaux, de réunir les participants une fois par semaine et, en fin de trimestre, de présenter les résultats devant l’ensemble des équipes.
Point important dans la manière dont izencia s’est approprié la méthode : si tout est mis en œuvre pour que les salariés puissent s’investir dans les OKR et y consacrer du temps, rien ne les y oblige. Les OKR ne font pas partie des objectifs individuels des collaborateurs et le fait de s’impliquer ou non n’a pas d’impact sur leur rémunération.
Soigneusement préparée, l’introduction des OKR a néanmoins suscité des inquiétudes chez certains collaborateurs. « Ayant un poste qui m’occupe déjà largement à plein temps, j’ai d’abord vu les OKR comme une charge de travail supplémentaire, avoue Emilie Harel, responsable administrative d’izencia. Avoir le rôle de team leader dès la première saison m’a également inquiétée parce que je n’avais jamais géré ni animé une équipe. Ce premier OKR avait un lien direct avec mon poste puisqu’il concernait l’amélioration du suivi des paiements clients et la facilité de mise en place du règlement par prélèvement pour les clients.
« Je n’étais pas très au fait de ce que pouvaient être les OKR et l’anglicisme n’aide pas à bien cerner de quoi il retourne, reconnaît pour sa part Alexandre Harkabi, responsable des opérations. Des ateliers nous ont permis de comprendre quel était le principe général et, dans un deuxième temps, comment on allait pouvoir appliquer cette méthode chez nous. Dans le cadre de mes fonctions, j’étais déjà dans une démarche d’optimisation et j’ai tout de suite vu l’intérêt de pouvoir travailleur de manière transversale, avec différents services, sur une même problématique ou plutôt un même objectif. Avec le recul, je peux dire que c’est une méthode qui permet à chacun de sortir du périmètre de sa fiche de poste. Que l’on soit technicien, commercial ou autre, chacun a la possibilité d’élargir sa vision et d’apporter sa pierre à l’édifice en ayant une meilleure compréhension du travail et des préoccupations des autres. »
Quelques exemples permettent de bien comprendre la logique de fonctionnement des OKR et la dynamique instaurée par la méthode.
Pour l’objectif d’amélioration du suivi des paiements, l’équipe pilotée par Emilie a défini les Key Results suivants :
- KR1 : zéro litige de facturation dans les 3 prochains mois
- KR2 : 20 clients supplémentaires en prélèvement automatique
- KR3 : zéro retard de paiement au-delà de 90 jours
« Nous avons analysé les litiges passés et travaillé avec les commerciaux sur les axes qui permettraient d’améliorer la situation, explique Emilie. Il est rapidement apparu qu’une des causes de litiges était la complexité des comptes rendus d’activité (CRA) où les salariés en délégation chez les clients notifient les jours travaillés, les heures supplémentaires, les astreintes, etc. « Trop compliqué à remplir et propice à des erreurs de saisie, le formulaire existant entraînait des erreurs de facturation. Nous avons retravaillé ce formulaire de façon à ce qu’il soit plus lisible et plus simple pour les collaborateurs. Il sont plébiscité cette nouvelle version et dans les mois qui ont suivi les erreurs de facturation et les retards de paiement ont effectivement diminué ! C’est un bon exemple de ce que la méthode OKR permet de réaliser pour améliorer concrètement le fonctionnement de l’entreprise. »
En 2023, Alexandre a été team leader sur l’objectif ainsi formulé : « les contrats clients sont à jour et le restent », associé aux 3 KR suivants :
- KR1 : 100% des données statiques de nos clients sont à jour
- KR2 : 100 % des données facturables sont à jour
- KR3 : 100% des processus de facturation sont optimisés et documentés
« C’est un défi en soi, souligne-t-il, parce que les services délivrés à nos clients évoluent au fil du temps, en fonction de leurs besoins, du nombre d’utilisateurs, des collaborateurs qui entrent et qui sortent etc. Nous n’avions pas d’indicateur pour suivre les entrées et sorties, ce qui entraînait des différences entre les prestations consommées, les prestations facturées et le matériel refacturé aux clients. Tout a été remis à plat mais nous avons dû pour cela prolonger l’OKR de 3 mois en intégrant un KR supplémentaire concernant la mise en place de l’outil de suivi qui est ni plus ni moins que l’Espace Client mis en production très récemment et qui avait fait l’objet d’un autre OKR. Il y a eu un aboutissement concret à travers cet Espace Client qui simplifie le processus d’entrée sortie tant pour nos clients qu’en interne. Cet exemple montre les liens entre les OKR. C’est une démarche de construction. Il y a des choses qui doivent être faites avant d’autres si l’on veut construire des choses solides et convergentes.
La 4e saison des OKR a été lancée mi-janvier 2024. En tant que CEO, Roger Idiart s’en félicite :« Attaquer une 4esaison est en soi la preuve que nous avons mis les moyens nécessaires et que nous avons su persévérer là où beaucoup d’entreprises abandonnent. La démarche est désormais installée et comprise. Son plus grand apport à mes yeux est de nous avoir fait gagner en maturité collective et d’avoir élever le niveau d’information des salariés, ainsi que leur compréhension des enjeux dont ils savent qu’ils sont parties-prenantes ».
Bien sûr, au fil des saisons, il y a eu des évolutions, des adaptations de la méthode. Par exemple, les OKR se déroulent désormais sur 6 mois, ce qui permet d’aller jusqu’à la réalisation.« Les puristes des OKR penseront que nous avons tendance à en faire une méthode de gestion de projet, ajoute Roger. Mais c’est ce qui nous convient et nous ne dérogeons pas aux principes clés que sont la diversité dans la composition des équipes, le respect du rythme des réunions, les restitutions publiques et, ce à quoi je suis personnellement très attaché, la liberté de chacun de s’investir ou non. »
Le bilan est tout aussi positif du côté des salariés. En témoignent les réponses à la question « Et si izencia arrêtait les OKR ? »
Emilie -- « Si izencia arrêtait les OKR, je pense que ce serait une perte de dynamisme. Cette démarche nous maintient dans une réflexion partagée sur des sujets qu’on n’aborde pas forcément dans nos fonctions stricto sensu. Elle nous permet aussi d’avoir une vision de l’entreprise à 6 mois, 1 an, 2 ans et d’agir concrètement pour faire advenir cette vision. »
Alexandre – « Ce serait très dommage d’arrêter les OKR. C’est une bonne façon d’arrêter un temps et une équipe pour concrétiser des avancées qui bénéficient à tout le monde. Si on arrête, on aura du mal à traiter et faire avancer certains sujets importants pour nous, salariés, pournos clients et pour l’avenir de l’entreprise. Roger est très attaché à cette démarche, il en est fier et je le comprends. Il a initié un mouvement qui transforme les façons de faire et le mangement. C’est une avancée indiscutablement positive ! »